BOUW blog’s

Over … jaar printen we onze huizen!

 

acornIk was een jaar of 14 toen ik mijn eerste computer kocht; een Acorn Electron. Je sloot hem aan op de tv en vervolgens moest je met Basic aan de slag. Een veredelde rekenmachine werd deze genoemd. Met veel moeite kon je er een stukje tekst in maken. Nog geen 2 jaar later kocht ik mijn eerste PC; met een harde schijf van 20MB, een monochroom scherm en 2 soorten floppy disks. En ja, daar kon ik met Word Perfect en AutoCAD aan de slag.

De reacties in mijn omgeving waren sterk wisselend van aard. Zonder veel moeite kon je 2 groepen onderscheiden. De ene groep zag het als kans; deze groep was niet zo groot. De andere groep zag vooral bezwaren; de werkgelegenheid zou hier niet mee gebaad zijn. Op school was dit een populair gespreksonderwerp.

We leven nu 32 jaar later; vrijwel iedereen op de planeet heeft een computerachtig apparaat en surft op het internet. Informatie was nog nooit zo eenvoudig te verkrijgen. En de werkgelegenheid; die blijft maar stijgen in de ICT. De ontwikkeling van de computer is achteraf gezien dus van positieve invloed geweest op de werkgelegenheid. Anderzijds; er zijn door deze ontwikkeling zo veel maatschappelijke veranderingen uit voortgekomen, die lastig te voorspellen waren. Kijk naar Youtube, Linkedin, Facebook. Velen van ons maken er dagelijks gebruik van.

Bouw loopt achter

En de bouw? De bouw loopt continu in deze ontwikkelingen achter op de maakindustrie. 3D tekenen was eind jaren tachtig al heel normaal in de industrie en komt maar met moeite los. Dat komt niet omdat de software niet goed is, of dat de datalijnen te traag zijn; de bouw lijkt in veel opzichten vrij conservatief voor dit soort zaken. En de vraag is, ‘is dat erg?’

Mijn antwoord op deze vraag is ‘ja’. Afgelopen 4 jaar maakt duidelijk dat er iets fundamenteel mis is in deze mooie branche. De bouw kan zijn eigen broek niet ophouden en staat steeds verder af van de uiteindelijke koper, doordat andere organisaties ertussen zijn geslopen. Met name de laatste jaren is de invloed van banken natuurlijk enorm, terwijl er meer dan genoeg potentiële kopers op zoek zijn naar een woning.

Het Kabinet lijkt nog niet met maatregelen te komen die op korte termijn verbetering gaat brengen. Is de parallel met de ontwikkeling van de computer te maken? Wellicht wel en welke mogelijkheden geeft ons dat?

3D printen van een gebouw

Op Youtube staan inmiddels veel voorbeelden die laten zien dat het 3D printen van een gebouw inmiddels haalbaar is:

 

En nog een voorbeeld.

3D-Print-your-own-house-1-640x1083

En ja, dan kan er een hoop veranderen. Maar net als bij de computer; het is nu niet te zeggen welke mogelijkheden hiermee ontstaan. Als ik droom over de mogelijkheden, dan kan ik mij voorstellen dat een koper binnen enkele jaren zelf zijn huis op zijn PC ontwerpt met behulp van slimme App’s. De betrokkenheid van de koper kan zo heel anders worden; individuele wensen kunnen vervuld worden.

En de bouw? Er zal veel ontwikkeld moeten worden om dit in Nederland te realiseren. En dat ontwikkelen is natuurlijk weer goed voor de werkgelegenheid. Maar er is al heel veel gedaan; in Engeland draait een robot die huizen in 20 uur print. In Italië worden vormdelen geproduceerd uit lokaal beschikbaar materiaal. Kortom, we kunnen afkijken van mooie voorbeelden.

We kunnen het ons niet veroorloven om deze ontwikkelingen te negeren. Stel dat we dat 20 jaar geleden hadden gedaan met de computer. Hoeveel mensen zouden dan werkloos op de bank zitten?

Leiden of lijden?

Kees is één van de twee calculators bij een middelgrote bouwer. Het werk dat in portefeuille is, is voldoende om het bedrijf te laten bestaan, maar het geeft geen zekerheid voor de toekomst. Marges zijn er niet en de sfeer binnen het bedrijf is niet meer ‘zoals vroeger’. 

Kees maakt zich zorgen, merkt dat anderen dit ook doen, maar er wordt vanuit het management niet over gesproken. Thuis wil hij zijn zorgen niet delen, maar het knaagt elke dag. Wat vooral steekt; hij maakt meer calculaties dan ooit tevoren, werkt zich een slag in de rondte, maar het resultaat is er niet naar.

naarbuiten

Op mijn tweewekelijkse ‘rondje over de werkvloer’ kom ik Kees voor het eerst tegen. Ik zie een vol bureau en een man die achterover leunend op zijn stoel naar buiten zit te staren.

Even verderop loop ik tegen de commercieel directeur aan. Een maand geleden heb ik een uur met hem gesproken, we praten even bij. Op zijn verzoek zal ik deze dag doorbrengen bij de calculatie; hij vraagt zich af of Kees en zijn collega wel gemotiveerd zijn. Kees zit soms een uur aan een stuk naar buiten te staren. ‘Zonde van de tijd’ volgens de directeur. Als deze tijd beter benut zou worden, zou er maandelijks een extra calculatie gemaakt kunnen worden, zo is de strekking van zijn verhaal.

Vat vol ideeën

Met 3 koppen koffie in m’n handen stap ik de afdeling op. Zelden ben ik zo warm ontvangen als op deze dag. Ik stel mij voor en leg uit wat ik kom doen. De ogen van Kees glinsteren op. Van calculeren is die dag niet veel terecht gekomen, maar er zijn ontzettend veel ideeën gedeeld. Kees blijkt een vat vol goede ideeën te zijn, maar weet deze moeilijk te delen met zijn omgeving. We maken een overzicht en brengen hier prioriteiten in aan; de meeste staan in het vak; ‘snel te realiseren, direct kostprijs voordeel’. De 3 beste ideeën werken we uit in een korte presentatie, welke we aan het eind van de dag willen presenteren aan de commercieel directeur.

Als we om 15:00 het kantoor van de directeur binnenlopen, is zijn eerste opmerking ‘Zo Kees, ga je nu eindelijk aan het werk?’. Een slecht begin. Ik vraag naar de reden van deze vraag. De directeur is van mening dat iemand hard werkt als hij actief is. Dat Kees vaak naar buiten zit te staren; dat stoort de man.

Soms kun je als buitenstaander zo’n gesprek ombuigen. Ongevraagd weliswaar. Ik neem het voor Kees op; het naar buiten staren blijkt heel boeiende inzichten op te hebben geleverd. Het begin laten we even rusten en we starten de presentatie.

Commercieel interessant

Kees is de afgelopen maanden bezig geweest om verschillende alternatieven uit te werken. Al snel wordt de discussie technisch van aard, maar Kees doorstaat de kritische vragen prima. De antwoorden zijn vol heldere argumenten en blijken commercieel interessant. Prefab of storten in het werk, werkbaar weer, standaardisatie, het nut van bepaalde maatregelen; in het uur passeren veel onderwerpen de revue. Aan het eind van het uur stel ik een korte koffiepauze voor. De blik in de ogen van de mannen verraad een spoortje trots. Kees is blij dat zijn verhaal naar buiten komt en dat dit is aangehoord. De directeur is trots op de ideeën van Kees. Dit geeft weer wat hoop voor de toekomst.

Tijdens de koffie is de sfeer ontspannen; heel anders dan aan het begin van de bijeenkomst. De directeur en Kees zetten het gesprek op informele toon verder, de toon is vriendelijk en gedreven. We ronden uiteindelijk de bijeenkomst af met een overzicht van taken. Alle aanwezigen gaan met de ideeën van Kees de komende weken aan de slag en elke vrijdagmiddag delen we de stand van zaken. Door de nieuwe energie is de sfeer afgelopen weken flink veranderd. De directeur drinkt zijn koffie vaak samen met de calculatoren.

Dat de omstandigheden in de markt er niet eenvoudiger op worden, daar is iedereen het over eens. Maar om hier niets mee te doen en te blijven hangen in oude gewoontes, dat is een keuze die vaak onbewust gemaakt wordt. Kijk eens naar buiten en denk daar eens 5 minuten over na!

Wie is jouw klant?

 

Wie is jouw klant?Een eenvoudige vraag en ik stel hem elke dag wel aan iemand. Het is leuk om te zien hoe mensen op deze vraag reageren. In de bouw is het antwoord op deze vraag vaak stof voor discussie. Al snel wordt deze vraag omgezet in een andere variant; ‘wat is een klant?’. Voor mij is het duidelijk; iemand die mij opdracht geeft en/of iemand die van mij iets verwacht; dat is mijn klant. Een klant is dus ook iemand die voor mijn activiteit niet per definitie hoeft te betalen.

Met dit antwoord zie ik de meeste gesprekspartners even nadenken. Om ze op weg te helpen geef ik 2 voorbeelden; Een tekenaar of werkvoorbereider heeft de projectleider als klant; hij geeft hem opdracht. De tekeningen worden gemaakt om materialen in te kunnen kopen en om informatie te verschaffen op de bouwplaats. Leveranciers en bouwplaats-medewerkers zijn ook een klant van de tekenaar. Wil de tekenaar weten of zijn klant tevreden is, zal hij in contact moeten treden zijn klant.

Bouwplaats

In de praktijk van vandaag komen tekenaars zelden of zelfs nooit op een bouwplaats. Behalve als er serieuze problemen zijn. Voor mijn projecten loop ik geregeld over bouwplaatsen. En niet zelden zie en hoor ik veel punten van verbetering. De maatvoering op tekeningen staat voor veel timmerlieden met stip op nummer 1. En dan specifiek de ‘kettingmaten’. Een steller van profielen moet, om de juiste afstand tussen profielen te bepalen, niet zelden 5 tot 10 maten op een tekening, bij elkaar optellen. Voor iemand op kantoor geen probleem, buiten in weer en wind, zonder rekenmachine een hele toer. Tekenaars die hun werk en dus ook hun klanten serieus nemen, zouden van tijd tot tijd ook een rondje over de bouwplaats moeten lopen, even koffie drinken in de keet. Deze investering van tijd levert vaak genoeg stof tot nadenken op.

Calculator

De andere functie van de twee voorbeelden is de calculator. Mensen die hard meehelpen om nieuwe projecten te verwerven. In deze tijd soms geen functie om jaloers op te zijn, als de markt op een loterij lijkt. ‘Wie ziet de calculator als klant?’ is de vraag bij deze paragraaf.

In de bouwbedrijven die ik ken, komt het zelden voor dat een calculator actief op de hoogte wordt gehouden van de ontwikkelingen in de uitvoering. Laat ik dit toelichten met wat voorbeelden. Wellicht zul je er een paar herkennen. Doe daar dan gelijk je voordeel mee:

  • Een bouwbedrijf heeft vorig jaar besloten structureel te wijzigen van leverancier. In plaats van product A werd het product B. De reden is bekend binnen de directiekamer en daarbuiten vermoedt ‘men’ van alles. Product B is in aanschaf zo’n 10% goedkoper. De uren in de begroting zijn echter structureel te kort om dit afwijkende product goed te verwerken, maar door wat creatief uren schrijven blijven de uitvoerders binnen de begroting. Gevolg: de basisbegroting wordt niet bijgesteld en matcht niet met de realiteit. En tevens wordt het beoogde doel van de directie (het reduceren van de kostprijs) niet behaald.
  • De inkoper van een bouwbedrijf heeft een LEAN training bij mij gevolgd en heeft samen met de timmerfabriek een plan opgesteld om kozijnen op montagevolgorde aangeleverd te krijgen. De verschillende projecten die als proef hebben gediend hebben aangetoond dat er 25% minder uren nodig zijn voor deze klus. Dit voordeel zou niet zijn gecommuniceerd naar de calculator, als de externe adviseur hier geen actiepunt van gemaakt had.
  • Een medewerker van een bouwbedrijf heeft een methode bedacht waarmee sneller geïsoleerd kan worden. Het is kinderlijk eenvoudig, maar bespaart bijna 1/3 van de uren, met gelijkblijvende kwaliteit. Ook hier bleek dat dit voordeel in uren niet werd meegenomen in de calculaties; de informatie had de calculator nooit bereikt.

 

De calculator en de bouwplaatsmedewerker zien als klant. Hoe moeilijk kan het zijn? We kunnen van beiden niet verwachten dat zij zelf achter informatie aan gaan jagen. En beiden zijn nodig om nieuw werk binnen te halen en het werk dat binnen is zo efficiënt mogelijk uit te voeren.

Wie is jouw klant en wie dient jou als klant te behandelen? Denk daar eens over na en doe er vandaag iets mee. Het is wellicht een eerste stap …

Positief of negatief reorganiseren? Is er een keus?

 

Positief reorganiserenAls ik de laatste jaren om mij heen kijk, dan vallen mij een aantal dingen op: maatschappelijke ontwikkelingen worden genegeerd totdat het de organisatie raakt, het uitstellen van acties wordt geaccepteerd op elk niveau van een organisatie en als het minder gaat is de primaire focus op het reduceren van kosten

Het zijn zaken waar ik mij als ondernemer en voorheen als medewerker over verwonder. Het gedrag in een professionele omgeving is veelal anders dan in een particuliere omgeving. In 1993 maakte ik voor het eerst een crisis mee. Destijds was ik werkzaam bij een trailerbouwer. De sfeer tussen collega’s onderling, relatie met klanten en leveranciers; alles leek in een soort van verkramping terecht te komen. Het was een situatie die mij lang aan het denken heeft gezet; de verkramping lost dit soort periodes niet op; maar wat dan wel?

Crisisaanpak

Sinds 2008 is er wederom van een crisis sprake. Of de gemiddelde ondernemer daar nu heel verstandig mee omgaat, daar kan je je vragen bij stellen. Welke ervaringen uit het verleden past men toe om erger te voorkomen of om er juist positief gebruik van te maken?

In oktober 2011 kreeg ik het verzoek van een klant om mee te denken over een sanering. Als er 30% minder mensen in de organisatie zouden rondlopen, dan zou men de crisis wel overleven. Een eenvoudig verzoek, maar door mij beantwoord met een aantal vragen;

  • Welke omzet is nodig om met 70% van het personeel een gezond bedrijf te blijven?
  • Wat kost het om de 30% van de mensen uit de organisatie te halen?
  • Welke kennis gaat verloren met deze mensen?
  • Welk netwerk gaat verloren met deze mensen?
  • Welke capaciteiten gaan verloren in de organisatie door deze actie?

Er is een berekening te maken wat het ontslag van 30% van de mensen de organisatie gaat kosten;

  • Tijd van de ondernemer, welke heel zeldzaam en dus heel kostbaar is
  • Ontslagkosten (advocaat, afkoopsommen, zie http://www.gripopontslag.nl/ontslagcalculator.html)
  • Emotie bij alle medewerkers; ‘ben ik de volgende keer aan de beurt?’
  • Verlies van creativiteit; de koers wordt al snel op zeker varen
  • Imagoverlies
  • Stel, we rekenen voor het gemak met een ondergrens van € 20.000 per medewerker. U begrijpt, het gaat al snel over stevige bedragen. In feite weggegooid geld; er staat geen euro inkomsten tegenover.
Positief reorganiseren

Natuurlijk is het niet eenvoudig om het resultaat in een bedrijf snel te verbeteren. Maar is een focus op alleen kostenreductie te rechtvaardigen? Indien ‘ja’, dan spreek ik van negatief reorganiseren. Reductie van kosten geeft bij gelijke omzet natuurlijk een resultaatverbetering. Maar dit effect is eindig; immers een bedrijf zonder kosten bestaat niet. Des te meer er gesneden wordt in kosten; des te kleiner de kans op groei. Overleven is natuurlijk ook een strategie voor een korte periode.

Een alternatief zou zijn positief reorganiseren. In deze variant keren we de boel om. In principe accepteren we kosten. Immers zonder kosten geen omzet. Wel beoordelen we de kosten; welke dragen bij aan het realiseren van omzet? Zaken die geen primaire activiteit zijn die stoten we af. Wat overblijft zijn dus zaken die het bedrijf in de kern vormt.

Bij Positief Reorganiseren moet het resultaat zijn; een verbeterd rendement en verbeterde continuïteit. De kosten die een ontslag kost zetten we in om te investeren in nieuwe ontwikkelingen. Bij voorkeur aanvullend op bestaande activiteiten, passend bij de mogelijkheden van de medewerkers.

De kreet Positief Reorganiseren heb ik ooit geïntroduceerd bij een organisatie waar diverse mensen hun werk kwijtraakte als gevolg van outsourcing. Binnen enkele weken was een nieuwe activiteit opgezet met deze mensen. Door vanaf dag 1 open te communiceren, te bespreken dat het opzetten van een nieuwe activiteit ook betekent het loslaten van ‘het oude vertrouwde’ is er meer mogelijk dan vooraf in te schatten. Een lasser had destijds een prima idee; kunnen we voor de ‘moeder’ artikelen gaan maken die men nu inkoopt. Zo ja, dan kan het moederbedrijf wellicht goedkoper inkopen, de omzet is er dan al direct en er kan wellicht aan soortgelijke bedrijven ook geleverd gaan worden.

Afgelopen maanden zie ik bij vrijwel al mijn klanten in de bouw dat men afscheid neemt van medewerkers. Een belrondje langs een aantal van hen heeft mij geleerd dat;

  • Een timmerman in een paar weken tijd zich om heeft laten scholen tot zelfstandige als keukenmonteur
  • Een schilder tegenwoordig hele mooie tafels van boomstammen maakt
  • Een elektricien bij een ICT bedrijf een nieuw bedrijfsonderdeel heeft helpen opzetten voor lichtreclames

 

Stel, dat bovenstaande mensen de kans hadden gekregen bij hun werkgever. Hadden beiden daar dan niet van kunnen profiteren?

De kracht van feiten

‘Pap, hoe hard rijDe kracht van feitenden we?’ hoor ik van de achterbank. De weg is wat hobbelig en mijn zoon maakt zich blijkbaar ongerust of ik niet te hard rijd. ‘We rijden 112′, geef ik door aan de achterbank. ‘Hoe hard mogen we hier eigenlijk?’ vraagt mijn zoon. Ik geef aan dat we 130 mogen en dat we dus zeker niet te hard rijden, maar dat de weg op dit stuk wat slecht is en ik daarom wat zachter ben gaan rijden.

Deze gebeurtenis heeft mij de rest van het ritje aan het denken gezet. Immers, hoe gaat het eigenlijk met het gemiddelde project in de bouw. Weten we ‘hoe hard we gaan’? Met andere woorden, weten we waar we staan ten opzichte van de begroting en de planning? Hoe gaat het met de besteding van de uren, onze inkoopprijzen en de kosten van het materieel? Was het besluit om die twee extra zzp-ers in te huren achteraf gezien de juiste? Wat hebben we geleerd van afgelopen weken?

‘Op gevoel’

In veel organisaties beschikt de uitvoerder zelden over voldoende informatie om zichzelf een beeld van de situatie te kunnen maken. Veel uitvoerders werken ‘op gevoel’. De planning geeft het meeste houvast. Wat zou feitelijke feedback naar een uitvoerder voor invloed hebben op zijn / haar gedrag?

Als de uitvoerder al niet exact weet hoe het project ervoor staat, met welke argumenten maken projectleiders en werkvoorbereiders dan hun keuzes? En hoe wordt duidelijk of de gemaakte keuzes ook achteraf gezien de juiste zijn?

Live projectstatus

Bij een opdrachtgever hebben we de mogelijkheden onderzocht om live inzicht in de projectstatus te krijgen. Live, elk moment van de week. Liefst zonder al te veel extra inspanningen. In onze auto willen we toch ook de snelheid weten die we nu rijden? Door klein te beginnen, in een stuk repeterend werk, was snel het effect van ‘de kracht van feiten’ waar te nemen. Waren de uitvoerders voorheen amper geïnteresseerd in de voorcalculatie, nu ontstond er een inhoudelijke discussie. Op basis van feiten. Structureel werd op een onderdeel significant afgeweken van de calculatie en pas nu kwam het duidelijk naar voren.

Juist door hier samen over te spreken en de verschillende alternatieven op een rijtje te zetten, is een gezamenlijk plan opgezet om te proberen binnen de gemaakte begroting te blijven. En ook hier; continu de feiten blijven meten, terugkoppelen en bespreken. Gevolg; in plaats van een behoorlijke overschrijding wordt er nu ruim binnen de gestelde begroting gewerkt. Het is mooi om te zien dat de uitvoerder en zijn team nu wekelijks actief betrokken zijn en ook zelf met initiatieven komen die heel waardevol zijn.

De afdeling calculatie wordt nu, terwijl men met een project bezig is, voorzien van actuele informatie. Een informatiestroom die er tot voor kort niet was en in de praktijk heel goed blijkt te werken. De afstand tussen de calculator en de bouwplaats wordt zodoende een stuk kleiner en derhalve ook een stuk leuker om in te werken.

Investering in tijd

Deze bouwer heeft energie gestoken in de externe en interne informatiestroom. Door een paar processen te verkorten, door afspraken te maken, door een aantal dingen op een ander moment te doen en door met mensen te praten over mogelijkheden. Kortom; geen extra investeringen in ICT of anderszins. Een kleine investering in tijd en dus een korte Return On Investment.

De gevolgen zijn helder; gemotiveerde medewerkers die zien welke gevolgen bepaalde keuzes hebben, medewerkers die ervaren dat er meer mogelijkheden zijn dan de meest gebruikte en dat ze allemaal beoordeeld moeten worden op feiten. De ‘kracht van feiten’ geeft een bouwer de mogelijkheden om grip op de kostprijs te krijgen en te houden, wat in deze periode betekent dat er een stuk zekerheid ontstaat binnen de lopende projecten.